數位轉型（Digital Transformation）以數位化智慧科技驅動組織變革與流程再造，進而廣泛擴散到各個層面，驅動經濟與社會的系統性重構。推動產業數位轉型，為什麼要優先推動數位決策與建立決策型組織？因為決策型組織也是學習型組織。工業主張，先從「操之在我」的組織效率與管理能力提升開始，結合系統性思考和智慧科技提升群體決策的品質和效率，才能因應工業 4.0 的聰明生產和數位化經濟時代的彈性決策。（本文擷取自『藍湖策略』一書第九章）
數位經濟、數位化、數位轉型有很多不同的定義和定位，Brennen與 Kreiss將其定義為從類比演變至數位的資訊數位化（Digitization）和伴隨數位溝通與媒體基礎建設而重構的諸多社會生活領域，運用數位科技改變商業模式的數位化過程（Digitalization）。數位轉型（Digital Transformation）以數位化智慧科技驅動組織變革與流程再造，進而廣泛擴散到各個層面，驅動經濟與社會的系統性重構。因此，數位經濟也可以用狹義的「數位的經濟」（Digital Economy）和廣義的「數位化經濟」（Digitalized Economy）來區分上述由局部到全面的演進過程。
「資訊數位」（Digitization）、「技術數位化」（Digitalization）、「數位轉型」（Digital Transformation）以及「數位化經濟」（Digitalized Economy）是有先後順序的技術藍圖。透過精確的定義和分類，可以避免認知錯誤，更有系統地衡量企業數位化的程度，協助企業了解數位化到數位轉型的階段目標與技術藍圖上的定位。但作者在協助不同產業的過程中發現，名詞定義和人們對其理解與想像其實會隨著時間推移、語意改變、技術演進、社會變遷而改變，因此即使是一個精確定義的名詞，不同人或在不同時空下，可能會有不同的解讀，有時反而造成組織內外溝通的障礙，與其執著於某些名詞的特定定義，而陷入「白馬非馬」的辯論，還不如行勝於言地去實證這個正在演變中的趨勢。
數位轉型是產業維新，台灣需要管理的科技和人才
現階段的產業數位轉型，主要是藉助大數據、物聯網、人工智慧、雲端、高效能運算、5G等數位科技驅動的決策流程再造與組織效能提升。因此作者在《哈佛商業評論》專欄文章「數位轉型是企業維新」即以產業維新與台灣「企業新五四運動」作為數位轉型和企業倫理的願景。企業應推動德先生（公司治理與決策）和賽先生（科學管理與分析），建構「決策型組織」（Decision-based Organization）以增加數位化經濟時代的競爭力，而同時達到公司智慧升級和產業數位轉型的目標。
推動產業數位轉型，為什麼要優先推動數位決策與建立決策型組織？因為決策型組織也是學習型組織。工業主張，先從「操之在我」的組織效率與管理能力提升開始，結合系統性思考和智慧科技提升群體決策的品質和效率，才能因應工業4.0 的聰明生產和數位化經濟時代的彈性決策。事實上，公司創業初期，大小事務由於同仁們彼此熟識，往往面對面溝通就可以了，就算偶爾有意見不合或業務衝突也可以靠熟人居間協調化解，或是老闆拍板定案。雖然不一定根本解決問題，但可以找到大家都能接受的均衡解和實行方案。隨著企業存活成長，公司規模日益變大，組織分工也愈來愈複雜，跨部門之間合作分工和協調也愈來愈繁多，群體決策的會議成本愈來愈高，很多事務難以靠當面開會溝通。因為組織將逐漸僵固，如果沒有適時地組織改組與流程再造，將愈來愈難即時調整以因應外在變化，很多事情需要授權現場負責的人有臨機應變的彈性。
台積電創辦人張忠謀於2008年在清華大學台積館開幕演講時表示，台灣最需要的是管理技術跟人才。因為很多結構化的技術，例如國外開發的製程技術，可以直接技術移轉到台灣導入生產線；管理和決策是半結構化，則必須考慮組織文化等因素而因時因地制宜。因此，在某個單位是一流的高階主管，到另外的地方則未必能發揮，反之亦然。
彼得‧杜拉克在《高效能經理人》書中指出，能晉升為高階主管，原本的管理和執行力應該表現不錯才會被晉升，因此作業面的工作績效僅是成為高階主管的必要條件。經理人要能領導和做決策，特別是策略性的決策，才是真正脫胎換骨轉型變成高階主管的關鍵，因為高度愈高影響也愈大。張忠謀創辦人分享培養接班人的重點特質，即以清華大學校歌的「器識為先」作為主要標準，強調總經理（GeneralManager）更應該「器大識廣」。
（未完，精采完整內容請見『藍湖策略』全書）