數位轉型 DX 2.0 AI 聊天機器人 Chatbot 多雲 資料驅動

從單一跨入整體經濟體系概念 四種商業模式創建收益流

數位平台鏈結轉型與創新 五面向打造未來企業

2019-12-03
數位轉型已經朝向下一階段邁進,企業必須將自身轉型為「未來企業」,積極發展未來文化、未來客戶、未來商業洞見、未來營運流程以及未來工作模式,如此才能正面迎向數位轉型2.0帶來的新機會與新挑戰。

 

根據IDC最新全球半年度數位轉型支出指南(Worldwide Digital Transformation Spending Guide)預估,到了2023年,全球數位轉型的技術和服務支出將上看到2.3兆(Trillion)美元,2019~2023年間數位轉型支出將穩步增長,年複合成長率為17.1%。在該份調查報告中也預估,因應數位轉型的投資在2023年將突破ICT總體支出的五成以上。

建立數位平台所需的五大技術。

顯然地,在面對競爭激烈的商業世界中,數位轉型已成企業首要的策略要務,IDC台灣總經理江芳韻長期觀察數位轉型發展,除了認同企業在數位轉型投資愈益積極之外,也發現其模式已從單一部門、單一專案,進化到了數位轉型2.0(DX 2.0),「今日在談及轉型創新時,已經從跨產業的擴展進入到整體經濟體系的概念,舉例來說,自駕車或無人公共運輸工具相關業者正在思考,如何讓車子在運送旅客的過程中,能夠連結沿途經過的商家,創造更多新形態的營收,這便是很典型的例子。如今的數位轉型,已經不是談論車子本身能帶來的經濟,而是討論旅客帶來的經濟效益。」

轉型未來企業

「和前兩年相較,許多轉型已經從產品跟技術創新進展到跨流程整合創新,創新及轉型的方向也從對外豐富客戶體驗到重塑內部組織結構,可見台灣企業在數位轉型的進程又往前跨了一步。」她指出,企業在進行數位轉型投資時,主要會聚焦在六個領域方向,包含產品與服務、供應鏈管理、生產流程優化、客戶經營、資料變現,以及如何透過轉型將人才、組織與文化進行轉變。

江芳韻認為,數位轉型已經朝向下一階段邁進,企業必須將自身轉型為「未來企業」,積極發展未來文化、未來客戶、未來商業洞見、未來營運流程以及未來工作模式,如此才能正面迎向數位轉型2.0帶來的新機會與新挑戰。

未來文化指的是企業必須建立一種能敏捷快速反應市場的文化,這不只涉及如何讓龐大組織轉變成快速靈活反應的組織,同時也需要開發快速培育人才的架構。而未來客戶則強調共情(Empathy),亦即是從消費者角度來思考,在什麼樣的時間點或情境下,消費者會有何種感受,當企業能夠做到共情時,就能精準地掌握情境以傳遞服務。

未來商業洞見談論的是如何跨企業所有組織進行洞察,隨著AI技術已成驅動洞察的重要關鍵,企業必須擺脫過去僅由單一部門針對客戶端進行分析的思維,轉向思考跨全組織的智慧洞察。至於未來營運流程,關注的焦點大多是如何讓組織快速地反應市場,以往企業多半投資在物聯網(IoT)相關技術上,接下來則是要進一步地將收集來的資料予以分析,並且結合公司決策。最後是未來工作模式,隨著千禧世代成為公司主力,這些一出生即在數位原生環境中的員工更習慣多螢幕、多工、而且喜歡開放環境,隨時隨地與人分享,如何建立一個能夠留住或獲取這類人才的環境,勢必在環境與工作模式上都需要有所改變。

擴大創新仰賴數位平台內外整合

一般而言,企業轉型通常有兩條路徑,一是由外而內(Outside in),例如多數企業一開始會採取對外豐富客戶體驗的方式,在營收上也會有較直覺的助益,像是導入聊天機器人收集資料或是透過社群平台更瞭解客戶等等,將資料由外部帶進企業內部。而另一條路徑是由內而外(Inside out),先從企業內部營運做起,由生產或營運流程開始轉變,因此內部會收集許多IT與OT的資料。但不管如何,企業最終都需要整合這些資料,而建立一個由資料驅動的數位平台至為重要,當然資訊部門的角色也就非常關鍵,如果沒有IT的支持,數位平台將很難完成。

IDC匯整全球案例,歸納出四種商業模式,可供企業在轉型未來企業的過程中作為創建商業模式參考。

「過去企業大多會優先選擇由外而內的路徑,原因便在於有立即可見的營收,但由內而外則不會立即展現,然而從資料驅動的角度來看,內部與外部的整合才能擴大數位創新的成果。」

江芳韻指出,多數企業普遍會面臨到的問題是,企業轉型專案散布在各個子公司、分公司,不同的產線與工廠,看似大動作轉型,實則如孤島般地存在,「數位平台的目的便是要將這些轉型與創新鏈結在一起,以便產生更大的效益。尤其是當企業創造新的業務時,要進行規模化,就必須仰賴數位平台,若沒有數位平台,企業將很難實現。」

在IDC調查中,多數的資訊長認為,未來在建立數位平台時,包含以資料介接與串接為主的Cloud Based API策略、使用微服務與容器建構PaaS平台來創建敏捷的應用程式、與新客戶體驗相關的技術、數位信賴(Digital Trust)以及智慧核心(Intelligence Core)都需要關注。

IT現代化七大KPI

換言之,建立數位平台的前提是,IT基礎架構也必須現代化,這兩者是輪動的狀態。根據IDC調查,有37%的資訊長認為,過於老舊的底層基礎架構,阻礙了企業轉型創新前進的腳步,對此,IDC也針對IT現代化制定了一項新的KPI,「設立KPI的目的是讓企業有所依據並且進行調整,若是沒有KPI,每一年都只是依據業務需求來改動,企業將很難評斷這些改動是不是在預期之內,有沒有跟業務策略結合。」她說明,這七項KPI包含透過AI進行資料的評估與管理、IT運營成本(OPEX)與資本支出(CAPEX)的拿捏、有多少比例的資料由邊緣端收容與管理、如何把IT的操作變成是Analytics Driven的自動化、前端投資的佔比、IT服務有多少比例能夠符合較嚴格的SLA,以及組合式基礎架構的導入比例。

其中,透過AI進行資料的評估與管理指的是如何透過AI機制或模型建立,以判別哪些是有用的資料,以便淬煉出相關的洞察。另外,由於IDC將基礎架構的轉變分為兩大類型,一是轉型,另一則是現代化。轉型是將IT整個顛覆,以創造新的營運或業務模式,這種基礎架構的建置,通常會被資本性支出,而現代化則是針對既有的業務不斷的優化與升級,通常會被視為IT運營成本。而OPEX與CAPEX的拿捏,意指企業必須思考,在順應業務改變的同時,IT運營成本或資本性支出的分配與調整,舉例來說,假設明年有三成的新業務,OPEX與CAPEX的比例就是3:7。

江芳韻坦承,企業數位轉型成熟度必須要到第四階段才會思考制定KPI,若是IT現代化才剛要開始,確實只能作為指導方針(Guideline),但是一旦當企業轉型已有些規模,需要加以管理時,KPI的重要性就會浮現。「現今企業在IT現代化最大的挑戰還是在於數位人才,在全球的調查中,有70%的企業都認為尋求數位人才是一項很大的挑戰。包含資訊與資料安全、資訊科技服務管理(ITSM)、雲端解決方案與技術、資料分析等等均是現今IT較需要的人才。其次是企業文化,光是敏捷這項課題,往往就需要企業下定大刀闊斧的決心,才能從頭到尾的改變。」

四種商業模式

轉型與創新並非一蹴可幾,企業在數位化腳步的過程中,選定與公司特質相關的一兩個使用者案例,然後開始擴散,只是剛開始的起步,當企業擁有許多經驗之後,下一步便是創建商業模式,從而帶來收益流(Revenue Stream),提升總體獲利。對此,IDC也匯整了全球案例,歸納出四種商業模式,可供企業在轉型未來企業的過程中作為參考。

首先是中介模式(Reintermediary)。企業扮演中介角色重新中介傳統價值鏈的參與者。這個模式有兩個特點,首先企業中介的是過去在價值鏈中很難找到的生產者與消費者。其次,如果企業選擇了這個模式,並不只是擔任中介者的角色,更要確保體系裡面的交易可靠且有品質,關鍵是必須做好管理,並且確認生產者與消費者兩方都會為最後交付的服務與產品負責。TutorABC便是一個中介模式的典型例子,其主要連結了受過訓練的老師與線上學習的學生。為了確保品質,TutorABC透過人工智慧技術「AI動態課程系統(DCGS)」以及資料分析與影像辨識技術,依照學習者的興趣、職業、產業與學習偏好,主動推薦適合的教材跟師資,並且透過深度學習分析學習狀況與課後評鑑等資料,以確保老師對學生的教學成果具有成效。如果沒有成效便會做其他的中介與配對,而這樣的模式,讓TutorABC在過去三年,每年的營收都有200%的成長。

第二種模式是X-as-a-Service。常見的場景是,企業通常會公開一組企業的資產,可能是資料、硬體或軟體,而藉由這個公開的資產讓更多企業在其上進行產品或是服務的開發。服務推出後,背後還有分潤制度。例如The Weather Company是一家擁有很多氣象天候資料的公司,它開放了資料,讓其他企業或第三方來使用,因此化妝品公司就能運用該公司的資料針對西歐年齡層介於40至50歲的女性開發保養品,成功銷售出去之後,The Weather Company便能藉此得到分潤。而這種商業模式不僅發生在資料公司,許多製造業,包含西門子、John Deere、GE等也都開放了若干資料,其所帶來的明顯的效益包含了可減少研發成本,同時透過分潤制度,也能獲取一定利潤。

第三種模式是連接模式(Connector)。企業將合作夥伴或相關的產品與服務全部整合到同一個平台上,這種模式的特性是,企業知道客戶的「To-Do List」(待辦清單),因此將這些需求整合在一起,以提供一站式服務。舉例而言,保險公司安盛透過API將保險平台與汽車、建商、航空公司等串聯在一起,當客戶買車、買房或搭飛機時,只要有保險的需求,就可以直接選擇。而連結在一起後,客戶的黏著度以及對營收的貢獻度都有很大的提升。

最後一種模式是資料變現(Data Monetization)。資料變現有兩種意涵,一是直接賣資料,例如亞洲已有許多電信業者將資料開放給旅遊業、觀光業,以推動相關產品與服務。另一種作法是與合作夥伴共同開發,開發後的成果再放回這個平台上。後者的作法,資料會像滾雪球一樣,愈滾愈多,目前已經應用在英國醫療生技公司上。「若是針對亞洲企業,連接模式以及中介模式都相當常見。」她說。

 


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