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數位變革化解存續危機 排除阻力跨轉型門檻

2019-02-12
數位轉型是透過數位的科技來協助轉型。科技是一項助力,目的是進行體質的調整,而引進新科技只是數位轉型的一部份,並不是全部,事實上,成功的數位轉型必須先具備策略,清楚將來的營運目標,並且透過數位的方式來達成。

零售業則會傾向能快速回收的方案,尤其是台灣中小型的零售業,多半會優先投資在折價券或是紅利積點上,這種作法的成效也較為顯著。但在IT轉型方面,由於需要長期投資,相較於國外零售產業的腳步,台灣業者明顯緩慢一些。

至於製造業則是呈現兩極化,大型製造業因為本身產業的特性,大量投資在人工智慧(AI)與資料分析,然而由於資本支出較高,甚至需要新建廠房,速度就會慢一些。部份大型製造業則會選擇切割,成立一個獨立的中心運作數位轉型。但是中小型的製造業則普遍保守,對他們而言,維持每年度的營運已相對辛苦,若是投資需要五年後才能開花結果,多半都不會考慮。

「其實,大多數的中小企業面臨的挑戰都很相似,公司規模有限,收支平衡已在刀口上,想要投資相關方案進行數位轉型,往往有其難度。其次是主管的心態與思維,但即使有心,也往往受限於現今的營運包袱上。」另外,她也觀察到,醫療產業的動能在近期較為明顯,包含醫病關係與病歷管理的改善都是帶動醫療轉型的原因之一。

勤業眾信風險諮詢服務副總經理舒世明的看法與IDC頗為趨近,但切入觀察的焦點有些不同,舉例而言,他認為,金融轉型在台灣產業中確實腳步較快,但是由於金融產業受到法規的限制,往往無法真正擁抱數位轉型,許多資料處理都必須在本國境內,相較於國外金融單位擁抱雲端服務,以降低成本、增加營運效率,以及提高可用性的作法,還有很大的進步空間。另一方面,金管會開放原生數位銀行後,傳統金融產業又該如何因應衝擊,也是一大課題。這些原生數位銀行由於沒有包袱,因而能夠跳躍式發展,舉例而言,王道銀行因為沒有ATM設置,相對減少許多的風險與成本,「今年底,金管會將發出兩張網銀執照,包含LINE都打算爭取的動作也值得加以關注,未來很可能帶進破壞式創新。」

而製造業之所以只有大型業者較積極擁抱工業4.0,主要還是在於高階主管的思維並沒有轉變所致。事實上,製造業的數位轉型不只可用於降低成本,提早故障預測也是一項優勢,以晶圓製造為例,在設備還沒有出現問題前,提供預測性維護,如此一來便能降低風險與成本。「在經費不足的難題上,不妨轉個思維,運用雲端轉型,反而可以獲得較好的可用性與安全性。倘若企業自建IT基礎架構,很容易導致資安與營運成本愈來愈高。」

除此之外,舒世明認為,電商(E-commerce)的轉型步調也相對較快,一方面是電商原本就在技術領域打滾,同儕的競爭也必須時時地關注,否則很快就被淹沒掉,因此對技術的掌握能力比較強,比較容易接受新的事務,敏感度也比較高,某種程度上,數位轉型的技術門檻挑戰會較其他產業低。

企業壽命逐年縮短 三階段實現轉型藍圖

新興科技所帶來的破壞性創新對企業營運帶來嚴重的影響,破產、倒閉的案例也屢見不鮮。顧問公司Innosight長期觀察S&P 500(標普500)指數企業的營運壽命,結果並不樂觀。在去年所發布的調查報告中發現,在1964年前,標普500指數公司平均的營運壽命還可上看到33年,但2016年,這些企業的平均任期縮短到24年,預估到了2027年,標普500指數企業平均壽命就只有12年。

企業壽命逐年縮短是一項警訊,Innosight對企業發出警告,依照這樣的速度,現存標普500指數中的企業,大約有一半的公司將在未來十年內被取代,事實上,光是2017年,就有26家公司從標普500指數中被剔除,過去5年許多具有指標性的公司已然消失不見。Innosight還觀察到,零售業受到的打擊最為嚴重,而金融、醫療、電信、旅遊以及房地產等行業,在標普500指數成員中的流失率也不低。

顯然地,企業轉型已刻不容緩。IDC台灣區總經理江芳韻建議三階段實現轉型藍圖,首先是盤點現有業務,哪幾類別的業務各自歸屬於哪幾個部門盤點清楚後,再從中找出可以擴展到其他部門,具有延伸性的業務。第二階段,就是開始孵化具有擴展性的業務。


▲2013至2017年間,標普500指數剔除不少公司,但同時也有新企業加入,圖表為部份舉例。(資料來源:Innosight)

她提到,從第一階段至第二階段,中間便需要5年的時間,在過程中,企業便會思考哪些科技可以有所幫助,又有哪些藍圖是現今仍無法做到的項目。當然企業實際導入應用的過程中很可能會面臨失敗,這時便需檢討重新再來,倘若成功了,就可以進行下一階段的擴散。最後便是建立關鍵績效指標(KPI),當一次、二次的專案成功時,關鍵績效指標在驗證的過程中便會清楚地浮現。

數位轉型先打地基雲端、社群、分析缺一不可

▲ 勤業眾信風險諮詢服務副總經理舒世明指出,IT基礎架構是數位轉型過程中非常重要的支柱,需確實做好打底,才能因應客戶體驗期望。
勤業眾信風險諮詢服務副總經理舒世明強調,企業在轉型之前,高階主管必須要先瞭解總體時代的趨勢,尤其是所處產業的趨勢的走向,並且根據這些趨勢來制定企業未來目標。有了願景與目標後再來訂定策略,策略可分短、中、長期,短期根據經費做調整,由於不同產業的核心技術均不同,在經費短缺的情況下,不妨選擇一些共通的技術,例如雲端技術,來克服經費上的困難。

其次是擁抱社群媒體。同儕的見解或評論已經成為現代人投資採買的依據,包含金融業、電商與零售業,只要跟民生消費相關,善用社群的力量將會是一大關鍵。

另外,數位分析的能力也必須具備,這並不是指企業非導入人工智慧相關的技術不可,但是當競爭者都已具備數位分析的能力時,企業如果無法趕上,或得知競爭者的戰略,很容易便會在戰役中失敗。IT部門在此處可以有所施力,儘管對IT部門而言有所難度,一般而言,進行資料分析必須結合領域知識,才能判斷哪些資料有含金量,通常都必須與領域專家結合才能發揮資料分析的效果,但是IT部門可以與業務單位討論收集必要的資訊,以便在有需求時,產生出有足夠價值的資訊。

他強調,對於多數的高階管理者而言,制定策略是一項非常難的挑戰,在還沒有策略之前,企業不妨先將基礎架構做好,例如先調查目前有哪些新興技術,這些技術是否能協助企業做成本節省或是效益的提升?其次是引進敏捷開發機制,以藉此改善IT的反應速度與體質,不要等到決定進行數位轉型,才發現整體的基礎架構沒有辦法支援,那時便為時以晚。

勤業眾信風險諮詢服務經理解忠翰也以思科公司總裁約翰.錢伯斯(John Chambers)曾提出的「快魚法則」來進行說明,他指出,經濟市場之間的競爭早已不是大魚吃小魚,而是快魚吃慢魚。隨著消費者對於客戶體驗的期望愈來愈高,企業必須快速地回應消費者的期望,否則下一秒就會被捨棄。「現今的時代,換品牌非常容易,舉例來說,在歐洲,消費者在彈指之間就可以轉換電力公司,只要手機簡單設定,隔天就能從A電力公司換成B電力公司。這也是為何一再強調IT基礎架構必須做好打底的原因,就算行銷廣告做得再好,若客戶體驗不佳,消費者還是會忠於自己的感受進行轉換,而且說變心就變心。」


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