FinOps的實踐涉及到許多不同的角色，包含工程師／維運人員、財務／採購、業務／產品負責人、管理決策者以及FinOps的實踐者。因此，各團隊必須攜手合作，在效率和創新方面實現持續改進，共同完善FinOps實踐。
根據PwC《2023 Cloud Business Survey》調查，高達78%企業已在部分或全部業務中擁抱雲端。儘管企業的雲端運用越來越成熟，但複雜的多雲架構以及隨之而來的成本支出增長，卻也讓企業不得不面對IT財務管理課題。
台灣IBM自動化智能維運軟體顧問章瑋珊認為，企業上雲後，IT支出由資本支出（CAPEX）轉向營運費用（OPEX），過去購買設備是一次支付，屬於固定支出，而雲端服務的支付方式則如同電費、水費一般，用多少支付多少，因此企業需要更精確地知道IT團隊或是業務團隊的需求，再依據這些需求配置與支付才會是合理的作法。
在FinOps的架構中，回報（Showback）與計費（Chargeback）是相當重要的概念。「Showback是實踐FinOps的基礎部分，團隊必須知道成本支出被花費在什麼地方，開發系統的過程中用了多少雲端資源，希望達到什麼成效，以及業務系統所花費的支出與業務成效是否有匹配。」她進一步說明，Chargeback指的是這個團隊能不能再往下細分成本，例如有些資源是用於測試環境，測試環境很難衡量真正的價值，但是它也算是業務團隊的範疇之一。或是財務團隊如果想針對開發團隊去計算正式環境或測試環境總共花費了多少IT預算，這麼多的資源就要Chargeback到各個產品或是部門之中。
舉例而言，某企業開設了一個Azure帳號，但是這個帳號卻是所有團隊一起共用，能不能運用產出的報告來反推測試團隊到底用了多少處理器、記憶體資源，如此才不會造成明明是測試環境，並沒有很大的業務價值，只是在某段測試上線的時間需要較大的資源，結果卻無限量地一直打開資源。
「因為會被Chargeback，所以每一個人應該都要有責任，認知到不需要的資源應該要被回收。」章瑋珊指出，這是一個新概念，如果只是單純地看虛擬機器的費用很高，而無腦地關掉，覺得瘦身一次好像就一勞永逸，卻沒有意識到，在虛擬機器中住了非常多的應用程式，其結果就是企業服務受到了影響，反而因此而蒙受更巨大的損失。
從頭建立當責機制 也須成立團隊推動
其實，FinOps基金會已經將這些概念內化到了所提出的六大準則（Principles）中，例如FinOps需要各團隊進行協作，也要建立一個集中式的團隊來加以推動，同時每個人都必須對自己的雲端使用情況負起責任。此外，報告也應及時且易於存取，至於決策則是由雲端的業務價值所推動，還有就是要利用雲端的變動成本模式，來確保從雲端支出中獲得最大價值。
由於FinOps的實踐涉及到許多不同的角色，包含工程師／維運人員、財務／採購、業務／產品負責人、管理決策者以及FinOps的實踐者。因此，各團隊必須攜手合作，在效率和創新方面實現持續改進，共同完善FinOps實踐。跨職能團隊之間的協作可確保財務職能與IT的運行速度和控制細化程度匹配，使工程師能夠像對待其他效率指標一樣看待成本，並有助於建立有關雲端使用的標準化的治理與控制機制。
其次，每個人都對自己的雲端使用情況負起責任，在雲端「開」與「關」的使用上當責，而不是等到財務人員發現才來應對。章瑋珊說明，FinOps落實有三階段，包含了解（Inform）、最佳化（Optimize）以及運行（Operate），其中第一階段「了解」，主要是透過掌握企業雲端的資訊，以便為團隊帶來所需的洞察，有助於在團隊層級建立和追蹤目標、從頭建立當責機制，並且確保將支出控制在預先定義的預算範圍內。
再者，需要建立一個集中式的團隊來推動FinOps，不只是利用雲端服務供應商提供的「承諾使用」折扣、保留的執行個體（Instance）、升級和批量折扣，而且需要有一個平台來進行集中化管理。此外，產出的報告也要準確、具有時效性，報告有助於推動更有效的決策，包括對分配不足和過度分配的資源採取糾正措施，充分掌握自動化機會以促進持續改善。「了解工作流程、調整資源規模以及接近即時準確預測雲端服務需求，都是FinOps成功的關鍵要素。」她說。
須留意的是，FinOps的目標是最大化地呈現業務價值，而非單純地削減成本，因此，價值才是推動所有決策的要素。趨勢分析和變化分析等工具可幫助團隊了解成本的增加，而內部以及同業層級的對標分析有助於衡量企業的績效水準。透過全面地權衡成本、成長和效能，團隊就能夠基於價值做出明智決策。最後則是善用雲端的變動成本模式，為了確保從雲端支出中獲得最大價值，企業必須充分掌握雲端成本模式中的成本節省機會，這包括比較不同服務供應商提供的定價選項和使用折扣，並調整所購買的實例和服務的規模。
雲支出超預算 高達三成被浪費
根據調研機構IDC進行的CIO快速民意調查，每10家企業中有6家承認在雲端上的支出超出了最初的預算；雖然雲端採用加速，但雲端治理和控制機制卻沒有跟上腳步。因此，高達30%的雲端支出被歸類為可以優化的「浪費」支出。在此看法下，加上更緊縮的預算以及效率壓力，使得雲端成本也成為企業的考量因素之一。
章瑋珊認為近年來FinOps崛起，除了上述原因之外，包含金管會放寬金融上雲、歐盟啟動碳邊境調整機制（CBAM）、碳權議題，在在都推升FinOps的關注度。「FinOps需要組織做出文化轉變，同時也需要可視化的工具來加以整合，如果沒有正確的FinOps工具，便很難實現動態的優化。」
對此，IBM也推出FinOps解決方案來協助企業應對，其中，IBM Turbonomic是混合雲最佳化平台，其提供了專家式AI動態分析效能，在遵守業務策略的同時，安全地即時自動化，避免應用程式的效能風險，同時最大限度地降低成本並提高投資回報率；而IBM Apptio Cloudability雲財務管理平台，則能協助評估多雲及雲原生環境IT服務成本，幫助企業管理技術支出，將投資用於高價值的雲端創新和數位轉型。藉由這兩者的結合，便能提供跨混合雲環境的全面FinOps解決方案，協助管理雲端成本並最佳化應用程式資源。
台灣IBM自動化智能維運軟體顧問章瑋珊指出，FinOps的目標是最大化地呈現業務價值，而非單純地削減成本。
此外，不少企業經常發生AP團隊與基礎架構團隊無法溝通的情況，原因即在於雙方使用的工具不同，而IBM Instana雖然是APM管理工具，但現今也能與Turbonomic進行整合，做到當企業的某應用程式在兩秒內沒有回應的話，就要加大虛擬主機的處理器與記憶體資源的效果。
「而三項方案也能分別對應到FinOps的了解、最佳化與運行三階段，」不過她也坦承，實踐FinOps的難度並不低，「建議企業可以先從媒合開發團隊與基礎架構團隊做起，把資料收攏提供可視化後，之後再來有討論成本精省或是計算業務價值的可能性，才會相對輕鬆。」