數位轉型

數位轉型有先後技術藍圖 從台積電案例看管理策略

產業維新勿陷名詞之爭 用決策型組織強化競爭力

2022-02-11
數位轉型(Digital Transformation)以數位化智慧科技驅動組織變革與流程再造,進而廣泛擴散到各個層面,驅動經濟與社會的系統性重構。推動產業數位轉型,為什麼要優先推動數位決策與建立決策型組織?因為決策型組織也是學習型組織。工業主張,先從「操之在我」的組織效率與管理能力提升開始,結合系統性思考和智慧科技提升群體決策的品質和效率,才能因應工業 4.0 的聰明生產和數位化經濟時代的彈性決策。(本文擷取自『藍湖策略』一書第九章)

 

數位經濟、數位化、數位轉型有很多不同的定義和定位,Brennen與 Kreiss將其定義為從類比演變至數位的資訊數位化(Digitization)和伴隨數位溝通與媒體基礎建設而重構的諸多社會生活領域,運用數位科技改變商業模式的數位化過程(Digitalization)。數位轉型(Digital Transformation)以數位化智慧科技驅動組織變革與流程再造,進而廣泛擴散到各個層面,驅動經濟與社會的系統性重構。因此,數位經濟也可以用狹義的「數位的經濟」(Digital Economy)和廣義的「數位化經濟」(Digitalized Economy)來區分上述由局部到全面的演進過程。

「資訊數位」(Digitization)、「技術數位化」(Digitalization)、「數位轉型」(Digital Transformation)以及「數位化經濟」(Digitalized Economy)是有先後順序的技術藍圖。透過精確的定義和分類,可以避免認知錯誤,更有系統地衡量企業數位化的程度,協助企業了解數位化到數位轉型的階段目標與技術藍圖上的定位。但作者在協助不同產業的過程中發現,名詞定義和人們對其理解與想像其實會隨著時間推移、語意改變、技術演進、社會變遷而改變,因此即使是一個精確定義的名詞,不同人或在不同時空下,可能會有不同的解讀,有時反而造成組織內外溝通的障礙,與其執著於某些名詞的特定定義,而陷入「白馬非馬」的辯論,還不如行勝於言地去實證這個正在演變中的趨勢。

數位轉型是產業維新,台灣需要管理的科技和人才

現階段的產業數位轉型,主要是藉助大數據、物聯網、人工智慧、雲端、高效能運算、5G等數位科技驅動的決策流程再造與組織效能提升。因此作者在《哈佛商業評論》專欄文章「數位轉型是企業維新」即以產業維新與台灣「企業新五四運動」作為數位轉型和企業倫理的願景。企業應推動德先生(公司治理與決策)和賽先生(科學管理與分析),建構「決策型組織」(Decision-based Organization)以增加數位化經濟時代的競爭力,而同時達到公司智慧升級和產業數位轉型的目標。

推動產業數位轉型,為什麼要優先推動數位決策與建立決策型組織?因為決策型組織也是學習型組織。工業主張,先從「操之在我」的組織效率與管理能力提升開始,結合系統性思考和智慧科技提升群體決策的品質和效率,才能因應工業4.0 的聰明生產和數位化經濟時代的彈性決策。事實上,公司創業初期,大小事務由於同仁們彼此熟識,往往面對面溝通就可以了,就算偶爾有意見不合或業務衝突也可以靠熟人居間協調化解,或是老闆拍板定案。雖然不一定根本解決問題,但可以找到大家都能接受的均衡解和實行方案。隨著企業存活成長,公司規模日益變大,組織分工也愈來愈複雜,跨部門之間合作分工和協調也愈來愈繁多,群體決策的會議成本愈來愈高,很多事務難以靠當面開會溝通。因為組織將逐漸僵固,如果沒有適時地組織改組與流程再造,將愈來愈難即時調整以因應外在變化,很多事情需要授權現場負責的人有臨機應變的彈性。

台積電創辦人張忠謀於2008年在清華大學台積館開幕演講時表示,台灣最需要的是管理技術跟人才。因為很多結構化的技術,例如國外開發的製程技術,可以直接技術移轉到台灣導入生產線;管理和決策是半結構化,則必須考慮組織文化等因素而因時因地制宜。因此,在某個單位是一流的高階主管,到另外的地方則未必能發揮,反之亦然。

彼得‧杜拉克在《高效能經理人》書中指出,能晉升為高階主管,原本的管理和執行力應該表現不錯才會被晉升,因此作業面的工作績效僅是成為高階主管的必要條件。經理人要能領導和做決策,特別是策略性的決策,才是真正脫胎換骨轉型變成高階主管的關鍵,因為高度愈高影響也愈大。張忠謀創辦人分享培養接班人的重點特質,即以清華大學校歌的「器識為先」作為主要標準,強調總經理(GeneralManager)更應該「器大識廣」。

(未完,精采完整內容請見『藍湖策略』全書)

 


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